國內環氧樹脂行業套ERP系統近在藍星新材料無錫樹脂廠通過無錫企業信息化領導小組驗收，該廠于2004年建成的ERP一期項目主要包括物流系統的采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算，財務系統的財務會計、管理會計、成本管理，生產系統的生產數據管理、生產任務管理，分析決策系統的商業智能、管理駕駛艙，以及項目管理、客戶管理等模塊。9月1日上線后，經過2個月試運行就達到了預期目標。2005年1月起放棄手工賬、正式運行ERP系統，成為國內少見的ERP高效建設案例，并中標無錫市2004年技術創新貼息（獎勵）項目。
　　藍星新材料無錫樹脂廠是我國環氧樹脂和雙酚A產業的龍頭企業， 2004年6月份與國內ERP著名供應商金蝶公司簽訂戰略合作協議的，總價115萬元。根據總體規劃、分步實施的原則，這一強強合作的項目分3年實施。2004年實施的一期項目整個過程僅花了短短半年時間，就實現了以新老系統吻合、數據完成對接為目標的系統成功上線，轉入正常運行后即開始就提高管理水平特別是壓縮三項資金、加強客戶管理、嚴格業務流程、促進節支降耗做好文章。從其它單位的情況看，一般來說ERP系統從數據上線到正常運行需要半年至1年的時間，有的甚至更長。而該廠僅花2個月時間就實現，似乎有些出乎意料。其實，這一結果雖屬意料之外，卻在情理之中。
　　曾是化工行業聞名的技改先進企業的該廠，“滾動式”發展經驗一度在化工系統和全省工交系統為人稱道。然而由于負債力度過大等原因，上世紀90年代起走入了低谷，整整10年一直處于扭虧保生存的境地。近年我廠搭乘藍星“航母”，重新步入良性發展軌道，經濟效益持續好轉，有時間、有精力也有能力考慮信息化的建設。同時生產經營大幅增長，企業規模不斷擴張，面對瞬息萬變的市場、內外貿多渠道的業務，傳統管理的手段已經不能適應，建設與工業化相適應的信息化，進而以信息化推動工業化已成為重要而緊迫的課題。另外，現代化大型生產裝置的陸續建成投產，DCS自動控制系統的全面推進，以及生產調度信息采集系統的建成，一方面形成了良好的生產底層信息基礎，另一方面客觀上提出管理信息化的要求。因此，我廠信息化不是在行政驅動或追求形式的基礎上出籠的，而是有著可靠的保障、合理的動因、良好的條件，“能上、可上、要上”的結果必然是“成功”。
　　該廠認識到，產品選型是信息化建設十分重要的步，找到了合適的產品和理想的合作伙伴，信息化建設就能事半功倍。為此，他們們將產品選型放在十分重要的位置，抽調信息、財務、物流、供銷、統計等專業人員組成選型小組。隨后花2個月的時間，完成了ERP項目調研考察。在此基礎上，他們組織了技術交底性質的交流，編制交流大綱，擬定銷售、生產、財務5個方面的“題目”，通過實際數據的測試，各家軟件商之間的差異開始明晰。按“公開、公平、公正”的原則，組織了招標，通過發標、開標、評標等順序，從綜合實力、重視程度、技術方案、行業經驗、流程測試、軟件價格、系統集成等7個方面進行全面評價，后金蝶公司取得了由各部門人員組成的評標小組的一致好評。項目招標的透明和體現各部門的意見，為實施提出供了好的前提。后選擇金蝶可以說是眾望所歸，后來的成功表明：選擇金蝶是正確的；更具體地說，選擇無錫金蝶就是選擇了成功，無錫金蝶強大的實施素質和風險控制能力始終為藍星新材料無錫樹脂廠全廠肯定。
　　從內部來看，藍星新材料無錫樹脂廠ERP系統的建設上投入了巨大的精力。為確保ERP系統的實施像技術改造一樣做到一次開車成功，我們充分進行前期準備。在各方面條件具備的前提下，系統于2000年9月1日正式上線。經過2個月的磨合，新老系統數據吻合，達到了系統切換的要求。在整個實施過程中，主要抓住以下五個環節：隊伍建設上，培育骨干、帶動全面；實施內容上，把握方案、滿足需求；時間進度上，確保重點、推進一般；在重點環節上，全廠配合、協同攻克；系統運行上，建立制度、提升管理。進入2004年11月份，系統運行基本正常。在鞏固成果的同時，他們適時把工作重點轉移到優化運行、提升管理上。為此，一是及時編寫了數萬字的《操作指南》、《操作規程》、《運行管理制度，建立日常運行規范；二是充分發揮管理部門作用，通過他們的及時介入，為ERP系統 “保駕護航”；三是建立各類制度，包括票據傳遞、成本歸集、出賬日期、錄入時間、權限分配等，使運行管理有“法”可依；四是致力于提升管理，對如何通過ERP系統提升管理水平，特別是促進節能降耗、創造效益進行部署，組織“我與ERP，我看ERP”征文活動、開展“ERP使用效果調查”、制定《ERP管理促進計劃》、《領導查詢指南》。
藍星新材料無錫樹脂廠實施ERP系統的時間雖然不長，但已收到明顯效果。除了業務范疇，更重要的體現在全廠員工思想觀念的轉變、企業管理的改進上。作為一種工具，現在ERP已與各級領導和業務人員須臾不能分離。
　　ERP系統的初效果主要表現在五個方面。一是全面梳理了家底，通過對全廠現有50000多個品種的原材料、在產品、包裝物、備品備件和其它物資全面徹底的盤點清理，使許多歷史上從未盤清的物料“見了底”，事實上系統上線前的物料盤點在某種程度上可看作是一次全面的“清產核資”；二是實現了業務財務一體化，系統已形成了一個部門錄入數據、相關部門審核單據、財務部門歸集核算的業務處理格局，業務數據錄入、倉儲物料變動、財務審查核算的一體化流程使進銷存產數據一目了然，報表查詢體系更使各部門個性化查詢要求得到滿足；三是改進了內部管理，通過流程優化、系統控制，特別是數據透明、領料控制、費用限額、上下環節制約等使內部管理得到了很大程度的改進，同時改變了由于數據出自多家而造成的“口徑”差異，由于信息不能共享而造成的重復勞動，由于信息滯后反映而造成的決策困難；四是提供了決策分析數據支撐，利用高端產品――商業智能和管理駕駛艙的強大功能，能夠一目了然地對關鍵部門和關鍵指標進行直觀的、圖形化的數據分析查詢，為領導提供了可靠的、動態的、即時的決策依據；五是提高了計算機應用水平，ERP系統的實施催生了一支計算機應用隊伍，許多操作人員從對計算機比較生疏甚至從未涉及，變成為能夠熟練地操作計算機、使用ERP，許多部門負責人更是能夠快捷地運用查詢工具，全廠計算機應用水平在實戰中得到了很大的提高。
　　在數據層面取得效果的基礎上，該廠很快將眼光放到用好ERP這個工具促進企業管理水平提高上來。為此，他們先發揮好商業智能、管理駕駛艙強大的查詢分析功能，充分利用現有資源掌握企業經營的全面情況，開展預測、評估、分析等業務，為領導了解情況和經營決策提供有力的支撐；三是實施信用管理、健全供應商和客戶檔案，并制訂了一系列相關的規章制度，實施2個月來應收款已下降5%、信用期縮短10%。他們嘗到了先進的信息化水平轉化為現實生產力的甜頭。
近，該廠積極應對我國“轉變經濟增長方式”的經濟政策，把工作重點放到提高經濟運行質量上，要求以降低成本為突破口推動管理水平質的提升，實現經濟效益進一步好轉的工作思路，并提出了2005年降低總成本1%的總目標。該廠2005年計劃實現銷售收入13億元、利潤2500萬元， 1%成本就是1000多萬元。這是該廠5年多來以投資型擴能增量推動發展取得巨大成效之后，作出的重大發展戰略調整。今后的一個階段，我廠將走以內涵發展為主的路子。實行內涵型發展，其指導思想就是推行精細化管理，把握潛力、降低成本、節約開支、優化運行，向管理要效率、向管理要利潤。這將是其發展過程中的又一次重大改革，在這過程中ERP系統應該和能夠成為重要工具。
　　化工作為流程性行業，連續性生產的特點形成了較為粗放的管理特點，同時相對寬松的市場競爭壓力也使我們長期以來缺乏強烈的緊迫的憂患意識。轉化到成本意識上，較競爭殘酷的IT行業、家電行業等，要淡薄很多。從當前趨勢來看，化工行業的競爭也走上了白熱化的平臺，時代迫使人們要把降低成本放在極其重要的地位，否則就會在市場競爭中被淘汰下去。2004年該廠實現利潤2000萬元，達到了歷史高水平，擺脫了90年代以來長期在虧損邊緣徘徊或利潤極其低微的局面，孤立地看值得充分特出；但是與10億元的銷售規模相比，2%的利潤率值是太低，這樣的利潤水平只能維持簡單再生產，更談不上發展。與橫向先進企業相比，更有差距。前幾年他們在“降低能源成本100萬元”等活動，通過一系列技改、管理措施，收到預期效果。現在擁有了ERP這個強大武器，一定要在成本管理上實實在在地發揮作用，使先進的信息化水平轉化為現實生產力，為再創輝煌作出貢獻。
該廠立足ERP系統，全面推進信息化建設。去年以來，投資100多萬元，實施了辦公自動化系統。建成了覆蓋全廠的光纖局域網，接入點除辦公、業務終端外，還包括所有生產裝置。生產調度信息采集系統(PIMS)通過這些通道，將DCS系統的數據、非DCS系統的信息，集中反映到各終端，管理人員通過普遍的計算機就可即時了解全廠各套生產裝置相關的運行指標，發現異常情緒可對歷史趨勢數據進行分析。今年他們將實現 PIMS系統與ERP系統的集成，使ERP系統的“觸角”能伸到生產裝置內部，從而實現管控一體化。